NOKは85年近くの歴史の中で、人を原動力に成長を続けてまいりました。その過程で、個々の知識や経験に深く依存したビジネスプロセスが確立されてきたのも事実です。弊社の強みを発揮し、持続的な価値を提供し続けるためには、強みである「人の力」を、客観的な「データ」で最大化させることが不可欠と考えました。そこで柱に据えたのが、デジタルツールを活用できる人財の育成でした。

データを活用していくという方向性を定められた大きなきっかけはありましたか。

これまで何か問題が起こった時など、過去の事例を調べる際に人海戦術で対応していることが多く見られました。必要なデータを人が集め、整合性を人がチェックするという作業が至るところで発生していたのです。そうした中、経済産業省がDX推進を呼びかけ、多くの企業が本格的な取り組みを始めました。弊社でもDX推進プロジェクトが発足し、第一歩を踏み出すことに。私自身も日々の業務の中で「なぜここまでマンパワーに頼らなければならないのか」と疑問を抱いており、DX推進は絶対やるべきだと強く感じていました。おそらく、ここにいるメンバーも同じように感じていたのではないかと思います。

まずはDX人財育成を始めるにあたって、全従業員に一律の教育ではなく、それぞれに役割を設定した上でプログラムを設計すべきと考えました。そうして、DX人財像として『DXスタンダード』『DXリーダー』『DXスペシャリスト』、そして『経営層・マネジメント層』の4つの階層を設けました。

教育階層のベースとなる『DXスタンダード』は、全従業員が持つべきリテラシーを高めるためのものです。御社のDX推進プラットフォームである『みんなデ』を2024年7月から導入し、約2500名が受講済みで、現在も継続して実施しています。また、2025年1月には、『経営層・管理職層』約800名を対象に組織単位での合同ワークショップを実施しました。さらに『DXリーダー』は事業部門のDX推進の旗振り役としてまずは8名を対象に、御社の支援を受けながらプログラムの検証を進めているのが2025年度までの状況です。

これまでDX人財育成を進めてこられて、どのような変化や手応えを感じていますか。空気感の変化などはありますでしょうか。

大きな変化や成果が目に見えているわけではありませんが、身の回りの業務を改善しようという動きは着実に広がっています。「デジタルを活用すればもっと良くなる」という気づきや新しい発想が生まれ、いわば「デジタルの民主化」が進んできたと感じています。こうした空気感の中で、先ほどお伝えしたとおり2025年度からリーダー層の育成にも本格的に着手しました。

人財育成全体については、2024年11月に『NOK Group Learning Station』という新しい体系へと刷新しました。これまでの義務的な階層別教育から、従業員の自律性を重んじる、手上げ・選択・選抜式主体の育成システムに大きく転換したのが特徴です。その中の一つのカテゴリーとしてDXがあるという位置づけになっています。

定型化されたオペレーション業務が多く、そのためか新しい取り組みを進める際、異なる分野の人たちを巻き込む力、いわゆるプロジェクトマネジメントに課題があると感じていました。プロジェクトをデジタルの面でも進めようにも、デジタルスキルとプロジェクトマネジメント能力を兼ね備えた人財が不足している状況でした。これでは進まないと考え、リーダー層の育成に着手することに。各部署に1名程度、部門を牽引できる人財、つまり自部門の専門知識を持ち、デジタルを理解し、プロジェクトを推進できる人財が不可欠だと考えました。

DXを進める上で、定型オペレーションを変える障壁が大きかったということでしょうか。

弊社のものづくりの現場ではルールを徹底する文化が根づいており、その影響もあって変化に対して慎重になる傾向があります。変化することが品質面でのリスクにつながるという考え方が浸透しているからです。

業界的にも、「間違いがないように進めなくてはいけない」という保守的な部分があるのでしょうね。

「変化が品質に影響を与えかねない」と慎重で、それ自体はモノづくり企業として大切な姿勢だと思います。一方で、時にその慎重さが、新しい取り組みを進めるうえでブレーキになってしまう場面も少なくありません。

デジタルスキルの重要性は十分認識しており、基礎的な部分についてはスタンダード層でしっかりと学んでもらっています。一方で、プロジェクトの議論を通じて見えてきたのは、弊社にとって最も伸ばすべきなのは、ビジネススキルやマインドセットではないか、という点でした。当初はデジタルとビジネスを半々にするべきか、あるいはDXの『D』が最初に来るのだからデジタルに重きを置くべきかといった議論もありましたが、最終的には最も重要なマインドの部分を強化し、ビジネススキルを向上させることにしました。デジタルスキルは後からでも習得できますが、変革を牽引する人財には、まずマインドとビジネススキルが不可欠だと考えたからです。

弊社では、自部門の業務課題を自ら捉え、DXをどう進めていくかを主体的に考え、実際に行動できる人財を育てたいという思いが強くありました。御社のプログラムを拝見した際、まず動画で理論を学び、その後のアウトプットを重視したワークショップで自分の業務に落とし込んで考える設計になっている点が、まさにその思いに合致していたのです。また、一般的なフレームワークやDXリテラシー標準といった基本を抑えつつも、弊社の状況に合わせて内容を柔軟に調整いただけたことが一番の決め手となりました。

特にアウトプットを重視したワークショップに対して、どのような価値を感じられましたか。

従来の研修は受け身になりやすく、ワークの時間が短く、提出物の負荷も大きくありませんでした。一方、御社のプログラムはワークがしっかり確保され、適切な負荷がある設計になっていました。
また、プログラム期間中に提出物の期限なども設けていただいたことで、受講者自身が限られた時間の中でどうアウトプットを出すかを考えながら取り組む必要がありました。そのプロセスが非常に実践的で、受講者にとっても非常に身になる学びになったのではと感じています。

事前に動画で学び、ワークショップで自部門のDXについて考え、最後はアウトプットや復習で振り返るというサイクルを回す設計にしています。特に重要だと考えているのは、ワークショップで自部門の業務をテーマにできる点です。実際に実施してみると、どこにDXの余地があるかを皆さんが深く考えています。こうした思考の時間を多く設けることで、単なる座学で終わるのではなく、研修後に自分の仕事や身の回りの課題にどう活かすかを自ら考え、自発的に成長できるような設計を目指しました。

本プログラムを開始前に、受講者の皆さんが『上司からの手紙』を受け取っておられたのが印象に残っています。これは貴社独自の取り組みで他の研修でも実施されているとのことですが、どのような思いで始められたのでしょうか。

これはいくつかの研修で取り入れている仕組みです。弊社では1on1や目標設定面談の機会を設けていますが、部下への評価や期待を十分に伝えきれていないのではないかと感じていました。そこで、『上司からの手紙』という形で想いをじっくり考えて言語化し、間接的に伝えることで様々な良い効果があるのではと思い始めました。参加者からの反応も非常に良いです。

私も受講者という立場で上司から手紙をもらいました。普段から伝えてもらっていることもありますが、改めて手紙という形で上司から言葉をもらうことで、期待されていると再認識できますし、後から読み返して頑張ろうという気持ちにもなります。

上司にとっても手紙を書くのは結構大変なのですが、日頃の関わりを改めて振り返るきっかけにもなります。受け取った側としては『自分のためにこれだけ時間を割いてくれたんだ』という感謝の思いが生まれます。上司と部下の関係性を円滑にする手段として、非常に効果的だと感じています。

私たちが一番工夫したのは人選の部分です。当初は手上げ式にするか、選抜式にするかで悩みましたが、各部署に1人はDXリーダーが欲しいという考えから、最終的には本部長クラスのトップが指名し、その上で本人がやる気を持ち、取り組む意味を理解したうえで参加してもらう形にしました。本部長から指名されたということが、モチベーション向上に大きく繋がったと思います。また、若いメンバーから『選ばれたからには期待に応えたい』という意識を感じることができたのも大きかったですね。

DXリーダーとして業務変革を率先して推進していく中で、リーダーとして必要なものは何かを考えました。その中でたどり着いた一つの結論が、周囲の仲間たちをどれだけ巻き込んでいけるかという「巻き込み力」です。そのためにはリーダー自身の納得感が不可欠だと考えました。この納得感には二つあって、一つは『心で納得できるか』、もう一つは『頭で納得できるか』です。どちらか一方が欠けてしまうと、頭では分かっていても行動に移せなかったり、心では意欲があってもどうすれば良いか分からなくなったりします。専門的な知識と情熱の掛け合わせが人を動かす力になると考えており、受講者の皆さんにもそれを期待しているため、この2項目を修了要件に設けました。

現状を変えるには障壁がある中で、推進する方にモチベーションが不可欠であり、その軸を設けられていることに共感しました。

定量的なものと定性的なものの両方があると考えています。まず定量的な成果としては、会社として投資をしている以上、業績へのインパクトを求めたいという思いがあります。ただし、いきなり大きな結果を出すことは難しいでしょう。そのため、職場に戻ったリーダーたちが小さな変革から始め、実績を積み重ね、コツコツと変革による実利を上げてもらうことを期待しています。一方、定性的な成果としては、職場にDXの機運を広げてもらいたいと考えています。いわばインフルエンサーのように周囲を巻き込む力を発揮し、DXの輪を広げてもらうことで、会社全体のDXの機運を高めることが期待する成果です。

ベンダー選定の段階で何社かお話を伺った中で、御社はDX人財育成を体系的に行う経験が非常に豊富だと感じました。私たちも初めてのDX人財育成プログラムだったので、『要望通りにやります』というスタンスだと、何を要望すべきか分からない部分もありました。その点、御社は大枠を示してくださり、実績も豊富で頼りになると感じました。

事務局兼受講生としてプログラムに参加した立場から感じた良さは三つあります。

一つは、講師の皆様の説得力のある講義です。実務経験豊富な方が多く、実務でぶつかる壁をどう突破したかまで講義に盛り込んでくださり、非常に腹落ち感がありました。フレームワークだけでなく、それを使った上で出てくる壁とその突破口も教えてくださったと感じています。

二つ目は、フレームワークを用いた業務改善のプロセスを、丁寧に順を追って学べたことです。事後課題を用意していただいていたので、研修後に職場に戻り、最後の課題を1日かけてじっくりやってみると、教わった通りの順を追ったフレームワーク通りに進めるのが良いと深く理解できました。理解のみで終わらせず行動に移しやすいという点で、非常に大きな価値があったと感じています。

三つ目は、eラーニングコンテンツの質です。アニメーションを交えて楽しく学べる部分と、しっかり知識を深める部分があり、マインド面とスキル面の両方の要点を整理して学べる内容でした。

さらに、講師の方からいただいた評価コメントも非常に丁寧で、しっかりと見てくださっていることが伝わり、受講者一人ひとりの個性までも捉えてくれていると感じました。

弊社の教材設計においては、教科書的な内容ではなく、実務で活かせる内容に落とし込むことを非常に重視しています。実際に体感いただけて良かったです。

最後になりますが、人の育成に関する理論立てが御社のすごいなと思ったところです。DXリーダーのプログラムをご提案いただいた時も、こちらが強く要望していなかった部分に関しても深く踏み込んだ提案をいただき、「こんな考え方があったのか」と新たな気づきを得ることができました。